استراتيجية تنويع الشركة

استراتيجيات تنويع الشركات.

صاحب متجر الحيوانات الأليفة بدء الأعمال المشي الكلب هو مثال على التنويع.

العلامة التجارية X بيكتوريس / براند X بيكتوريس / جيتي إيماجيس.

مقالات ذات صلة.

1 [تنويع الأعمال] | أمثلة لتنويع الأعمال 2 [استراتيجية مستوى الشركات] | أنواع استراتيجية مستوى الشركات 3 [استراتيجية تنويع المنتجات] | استراتيجية تنويع المنتجات 4 [الفوائد] | الفوائد & أمب؛ مخاطر التنويع.

كلما زاد نشاطك التجاري، زادت صعوبة زيادة حصة السوق أو الأرباح، خاصة إذا كنت تسعى إلى تحقيق نمو هائل. التنويع في مجالات الأعمال الجديدة ليس فقط يتيح لك الفرصة لزيادة كبيرة دخلك، ولكنه يحميك أيضا في حالة عملك الأساسي يأخذ مؤقت أو طويل الأجل نوسيف. تحليل استراتيجيات التنويع على أساس إيراداتها المحتملة وتؤثر على عملك الأساسي لتحقيقها.

تنويع.

التنويع يعني المتفرعة إلى فرص عمل جديدة، وليس مجرد توسيع الأعمال التجارية القائمة. على سبيل المثال، إذا كان لديك تناول الطعام في مطعم في بلدة واحدة، وفتح مطعم الثاني في المدينة القادمة هو التوسع، وليس التنويع. إضافة الطعام للشركات هو مثال على التنويع. تقديم دروس الطهي خلال الصباح، عندما لا تكون مفتوحة لتناول الإفطار، سيكون مثالا آخر على التنويع.

أسباب التنويع.

قبل البدء في التخطيط لاستراتيجية التنويع، اكتب الأسباب التي تفكر في القيام بذلك. قد يكون لديك رأس المال الزائد لا يمكنك وضعها في الأعمال التجارية الخاصة بك مع عائد معقول على هذه إعادة الاستثمار. قد تعتمد شركتك بشكل كبير على منتج واحد أو حفنة من العملاء، مما قد يؤدي إلى عواقب وخيمة إذا شاهدت منافسة جديدة أو ترك عميلا أو عميلين لك. ربما تكون قد أنشأت علاقات عمل أو قاعدة عملاء تسهل عليك دخول سوق جديدة. بمجرد أن تعرف بالضبط لماذا كنت تفكر في تنويع، يمكنك أن ننظر بشكل أفضل في مزايا وعيوب محددة للقيام بذلك.

الاستراتيجيات ذات الصلة مقابل غير المرتبطة.

كما كنت تنظر في تنويع، تقرر ما إذا كنت ترغب في البقاء في الأعمال التجارية ذات الصلة أو الدخول في سوق مختلفة تماما. البقاء داخل السوق يتيح لك استخدام جهات الاتصال الخاصة بك، والعلامة التجارية وقاعدة العملاء، مثل حاضنة الحيوانات الأليفة تقدم خدمات الاستمالة. الذهاب إلى سوق جديدة، مثل حاضنة الحيوانات الأليفة فتح الأعمال المناظر الطبيعية، ويوفر المزيد من الحماية ضد الانكماش في صناعة معينة. قد يؤدي الانتقال إلى نشاط تجاري ذي صلة إلى تلف علامتك التجارية في حالة فشل الجهد الجديد. إن بدء نشاط تجاري في منطقة جديدة تماما يتطلب غالبا المزيد من الوقت والمال، لأنك تبدأ من الصفر.

تنويع العلامة التجارية.

في بعض الحالات، يمكنك تنويع من خلال بيع نفس المنتج، أو واحد مماثل، تحت اسم مختلف. متجر الملابس النسائية التي تضيف ملابس الرجال والأطفال في محاولة لتوسيع أعمالها قد تضر علامتها التجارية بين النساء الذين يسعون إلى متجر متخصص في الملابس الراقية للمرأة. يؤدي فتح متجر آخر تحت اسم آخر وبيع ملابس الرجال والأطفال إلى تنويع نشاطك التجاري. ومن الأمثلة الأخرى على التنويع من خلال العلامة التجارية متجر لبيع الملابس النسائية الراقية يفتح متجر لبيع الملابس النسائية الثاني تحت اسم آخر وبيع الملابس النسائية بأسعار معقولة.

الاعتبارات.

عند اختيار استراتيجيات التنويع، انظر إلى قاعدة العملاء الحالية لتحديد ما إذا كان يمكنك بيعها عناصر مختلفة أو إذا كان يمكنك إضافة عملاء جدد من خلال بيعها منتج مماثل بسعر مختلف أو تحت اسم مختلف. مراجعة الموردين الحاليين ومندوبي المبيعات وشركاء التوزيع لتحديد ما إذا كان يمكنك استخدامها لبيع منتجات مختلفة، والحد من تكاليف بدء التشغيل الخاص بك. احسب تكاليف التشغيل الجارية والضغط على إدارتكم لاستراتيجية التنويع وتحديد ما إذا كان يمكنك دعم اثنين من مختلف الأعمال التجارية أو خطوط الإنتاج. النظر في تأثير خط منتج واحد تتنافس مع الآخر إذا كنت ستبيع سلع مماثلة.

المراجع (2)

عن المؤلف.

سام آش-إدموندز قد تم الكتابة والمحاضرات لعقود. وقد عمل في مجالس الشركات وغير الربحية كمدير تنفيذي في جناح C، ويعمل في العديد من المجالس غير الربحية. وهو سافر دوليا كاتب العلوم الرياضية ومحاضر. وقد نشر في المطبوعات المطبوعة مثل منظم، التنس، سي للأطفال، شيكاغو تريبيون، ساكرامنتو النحل، وعلى مواقع مثل سمارت صحي الحياة، سمارتيسنتس ويوثليتيك. إدموندز لديه درجة البكالوريوس في الصحافة.

قروض الصورة.

العلامة التجارية X بيكتوريس / براند X بيكتوريس / جيتي إيماجيس.

المزيد من المقالات.

[تنويع استراتيجية الشركات] | مزايا وعيوب لتنويع استراتيجية الشركة.

[استراتيجية التسويق] | التنويع كاستراتيجية التسويق.

[استراتيجية الشركات] | الفرق بين استراتيجية الشركة واستراتيجية الأعمال.

[استراتيجيات الأعمال التجارية للشركات] | أمثلة على استراتيجيات الأعمال التجارية للشركات.

استراتيجية التنوع.

وتستخدم استراتيجيات التنويع لتوسيع الشركات & # x0027؛ عمليات بإضافة الأسواق أو المنتجات أو الخدمات أو مراحل الإنتاج إلى الأعمال القائمة. والغرض من التنويع هو السماح للشركة بدخول خطوط الأعمال التي تختلف عن العمليات الحالية. عندما يرتبط المشروع الجديد استراتيجيا بخطوط الأعمال القائمة، يطلق عليه التنويع المركز. يحدث تنوع التكتلات عندما لا يكون هناك خيط مشترك من الإستراتيجية أو العلاقة بين خطوط الأعمال الجديدة والقديمة. الشركات الجديدة والقديمة ليست ذات صلة.

التنويع في السياق.

من استراتيجيات النمو.

التنويع هو شكل من أشكال استراتيجية النمو. وتشمل استراتيجيات النمو زيادة كبيرة في أهداف الأداء (عادة المبيعات أو حصتها في السوق) تتجاوز مستويات الأداء السابقة. وتتبع العديد من المنظمات نوعا واحدا أو أكثر من استراتيجيات النمو. أحد الأسباب الرئيسية هو وجهة نظر العديد من المستثمرين والمديرين التنفيذيين أن & # x0022؛ أكبر هو أفضل. & # x0022؛ وغالبا ما يستخدم النمو في المبيعات كمقياس للأداء. حتى إذا ظلت الأرباح مستقرة أو تراجع، زيادة المبيعات يرضي كثير من الناس. وغالبا ما يتم افتراض أنه إذا زادت المبيعات، وسوف تتبع الأرباح في نهاية المطاف.

وعادة ما تكون المكافآت للمديرين أكبر عندما تتبع الشركة استراتيجية نمو. وغالبا ما يدفع المديرون عمولة على أساس المبيعات. وكلما ارتفع مستوى المبيعات، زادت التعويضات المستلمة. الاعتراف والقوة تتراكم أيضا لمديري الشركات المتنامية. وكثيرا ما تتم دعوتهم للتحدث إلى المجموعات المهنية وكثيرا ما تجري مقابلات معهم وتكتبهم الصحافة أكثر من مدراء الشركات ذات معدلات عائد أكبر ولكن معدلات نمو أبطأ. وهكذا، أصبحت شركات النمو أيضا معروفة وأكثر قد تكون أكثر قدرة، لجذب مدراء الجودة.

وقد يؤدي النمو أيضا إلى تحسين فعالية المنظمة. وتتمتع الشركات الكبرى بعدد من المزايا على الشركات الصغيرة العاملة في أسواق محدودة.

ويمكن أن تؤدي حصة كبيرة أو كبيرة من السوق إلى وفورات الحجم. وقد ينتج عن التآزر في التسويق أو الإنتاج زيادة كفاءة استخدام مكالمات المبيعات، وخفض وقت السفر، وخفض وقت التحول، وزيادة إنتاج الإنتاج. قد تنجم عن آثار منحنى التعلم والخبرة انخفاض التكاليف حيث أن الشركة تكتسب الخبرة في إنتاج وتوزيع منتجاتها أو خدماتها. وقد تؤدي الخبرة والحجم الكبير أيضا إلى تحسين التخطيط، أو تحقيق مكاسب في كفاءة العمل، أو إعادة تصميم المنتجات أو عمليات الإنتاج، أو إدارات الموظفين الأكبر حجما والأكثر تأهيلا (مثل بحوث التسويق أو البحث والتطوير). وقد ينجم انخفاض متوسط ​​تكاليف الوحدة عن قدرة الشركة على توزيع النفقات الإدارية والتكاليف العامة الأخرى على حجم وحدة أكبر. فكلما ازدادت كثافة الأعمال التجارية، ازدادت قدرتها على نشر التكاليف عبر حجم كبير. ويمكن أيضا أن تؤدي الروابط المحسنة مع مراحل الإنتاج الأخرى إلى الحجم الكبير. ويمكن تحقيق روابط أفضل مع الموردين من خلال الطلبات الكبيرة التي قد تؤدي إلى انخفاض التكاليف (تخفيضات الكمية) أو تحسين التسليم أو المنتجات المصنوعة حسب الطلب والتي لا يمكن تحمل تكاليفها بالنسبة للعمليات الأصغر حجما. وقد تؤدي الروابط مع قنوات التوزيع إلى خفض التكاليف من خلال تحسين موقع المستودعات، وزيادة كفاءة الإعلانات، وكفاءة الشحن. ويؤثر حجم المنظمة بالنسبة لعملائها أو مورديها على قدرتها التفاوضية وقدرتها على التأثير على الأسعار والخدمات المقدمة. تبادل المعلومات بين وحدات شركة كبيرة يسمح المعرفة المكتسبة في وحدة عمل واحدة ليتم تطبيقها على المشاكل التي تواجهها في وحدة أخرى. وبصفة خاصة بالنسبة للشركات التي تعتمد اعتمادا كبيرا على التكنولوجيا، فإن تخفيض تكاليف R & # x0026؛ D والوقت اللازم لتطوير تكنولوجيا جديدة قد يعطي الشركات الكبرى ميزة على الشركات الأصغر حجما والأكثر تخصصا. وكلما كانت الأنشطة أكثر تشابها بين الوحدات، أصبح من الأسهل نقل المعلومات. الاستفادة من الاختلافات الجغرافية هو ممكن للشركات الكبيرة. ولا سيما بالنسبة للشركات المتعددة الجنسيات، فإن الاختلافات في معدلات الأجور والضرائب وتكاليف الطاقة ورسوم الشحن والشحن والقيود التجارية تؤثر على تكاليف الأعمال التجارية. ويمكن للشركة الكبيرة أن تخفض في بعض الأحيان تكاليف أعمالها عن طريق وضع مصانع متعددة في مواقع توفر أقل تكلفة. ويجب أن تعمل الشركات الصغيرة التي لديها موقع واحد فقط ضمن نقاط القوة والضعف في موقعها الواحد.

التنويع املركزي.

يحدث التنويع المركزي عندما تضيف شركة منتجات أو أسواق ذات صلة. والهدف من هذا التنويع هو تحقيق صالح استراتيجي. وتسمح االستراتيجية االستراتيجية للمنظمة بتحقيق التآزر. في جوهرها، التآزر هو قدرة اثنين أو أكثر من أجزاء المنظمة لتحقيق فعالية أكبر معا معا مما سيكون من ذوي الخبرة إذا تم جمع الجهود من الأجزاء المستقلة. ويمكن تحقيق التآزر من خلال الجمع بين الشركات ذات الجهود التسويقية أو المالية أو التشغيلية أو الإدارية التكميلية. وكانت مصانع الجعة قادرة على تحقيق التآزر التسويق من خلال الإعلان والتوزيع الوطني. من خلال الجمع بين عدد من مصانع الجعة الإقليمية في شبكة وطنية، تمكن منتجي البيرة من إنتاج وبيع المزيد من البيرة من مصانع الجعة الإقليمية المستقلة.

ويمكن الحصول على التآزر المالي من خلال الجمع بين شركة ذات موارد مالية قوية ولكن فرص نمو محدودة مع شركة لديها إمكانات كبيرة في السوق ولكن ضعف الموارد المالية. فعلى سبيل المثال، قد تسعى الشركات المثقلة بالديون إلى الحصول على شركات خالية نسبيا من الديون لزيادة قدرة الشركة على الاقتراض. وبالمثل، تحاول الشركات في بعض الأحيان تحقيق الاستقرار في الإيرادات من خلال التنويع في الأعمال التجارية ذات أنماط المبيعات الموسمية أو الدورية المختلفة.

ويمكن أن يؤدي التوافق الاستراتيجي في العمليات إلى تضافر الجهود من خلال الجمع بين وحدات التشغيل لتحسين الكفاءة العامة. الجمع بين وحدتين بحيث يتم إزالة المعدات المكررة أو البحث والتطوير من شأنها تحسين الكفاءة العامة. كمية الخصومات من خلال الجمع بين الطلب سيكون وسيلة أخرى ممكنة لتحقيق التآزر التشغيل. وهناك طريقة أخرى لتحسين الكفاءة وهي التنويع في مجال يمكن أن يستخدم المنتجات الثانوية من العمليات القائمة. على سبيل المثال، كانت مصانع الجعة قادرة على تحويل الحبوب، وهو منتج ثانوي لعملية التخمير، في تغذية للماشية.

ويمكن تحقيق التآزر بين الإدارة عند تطبيق الخبرة الإدارية والخبرة في مختلف الحالات. ولعل خبرة المدير في العمل مع النقابات في شركة واحدة يمكن تطبيقها على مشاكل إدارة العمل في شركة أخرى. بيد أنه يجب توخي الحذر في افتراض أن الخبرة الإدارية قابلة للنقل عالميا. الحالات التي تبدو مشابهة قد تتطلب استراتيجيات إدارة مختلفة إلى حد كبير. وقد تؤدي اشتباكات الشخصية والاختلافات الظرفية الأخرى إلى صعوبة تحقيق التآزر الإداري. وعلى الرغم من إمكانية نقل المهارات والخبرات الإدارية، فإن المديرين الأفراد قد لا يكونون قادرين على إجراء النقل بفعالية.

تنويع تكتل.

ويحدث تنويع التكتلات عندما تنمو الشركة في مجالات لا علاقة لها بخط أعمالها الحالي. قد ينتج التآزر من خلال تطبيق الخبرة الإدارية أو الموارد المالية، ولكن الهدف الأساسي من تنويع التكتلات هو تحسين ربحية الشركة المستحوذ عليها. ويتم إعطاء القليل من الاهتمام، إن وجد، لتحقيق التآزر التسويقي أو الإنتاج مع تنويع تكتل.

واحدة من أكثر الأسباب شيوعا لمتابعة استراتيجية النمو تكتل هو أن الفرص في الشركة الحالية و رسكو؛ s خط الأعمال الحالية محدودة. ويتطلب إيجاد فرصة استثمارية جذابة للشركة النظر في بدائل في أنواع أخرى من الأعمال. وكان فيليب موريس & # x0027؛ ق اكتساب ميلر تخمير خطوة تكتل. وكانت المنتجات والأسواق وتكنولوجيات الإنتاج في مصنع الجعة مختلفة تماما عن تلك المطلوبة لإنتاج السجائر.

ويمكن للشركات أيضا أن تتبع استراتيجية تنويع التكتلات كوسيلة لزيادة معدل نمو الشركة. وكما ذكر سابقا، فإن نمو المبيعات قد يجعل الشركة أكثر جاذبية للمستثمرين. قد يزيد النمو أيضا من قوة ومكانة المديرين التنفيذيين للشركة. قد يكون النمو التكتل فعالا إذا كان للمنطقة الجديدة فرص نمو أكبر من تلك المتاحة في خط الأعمال الحالي.

ربما كان أكبر عيب لاستراتيجية تنويع تكتلات هو زيادة المشاكل الإدارية المرتبطة بتشغيل الأعمال التجارية لا علاقة لها. وقد يكون للمديرين من مختلف الشعب خلفيات مختلفة وقد يتعذر عليهم العمل معا بشكل فعال. وقد تنطوي المنافسة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للموارد على تحويل الموارد بعيدا عن شعبة إلى أخرى. وقد يؤدي هذا التحرك إلى خلق مشاكل تنافس وإدارية بين الوحدات.

كما يجب توخي الحذر عند دخول الشركات التي لديها فرص واعدة على ما يبدو، خاصة إذا كان فريق الإدارة يفتقر إلى الخبرة أو المهارة في خط الأعمال الجديد. من دون معرفة بعض الصناعات الجديدة، قد تكون الشركة غير قادرة على تقييم دقيق للصناعة & # x0027 s. وحتى لو نجحت الأعمال الجديدة في البداية، فستحدث المشاكل في نهاية المطاف. سيتعين على المديرين التنفيذيين من التكتل أن يشاركوا في عمليات المؤسسة الجديدة في مرحلة ما. وبدون الخبرة أو المهارات الكافية (إدارة التآزر)، قد تصبح الأعمال الجديدة ضعيفة الأداء.

وبدون شكل من أشكال االستراتيجية، فإن األداء المشترك للوحدات الفردية ربما ال يتجاوز أداء الوحدات العاملة بشكل مستقل. والواقع أن الأداء المشترك قد يتدهور بسبب الضوابط التي تفرضها الوحدات الأم على الوحدات الفردية. وقد يصبح اتخاذ القرارات أبطأ بسبب فترات المراجعة الأطول ونظم الإبلاغ المعقدة.

التنوع: تنمو أو شراء؟

وقد تكون جهود التنويع إما داخلية أو خارجية. ويحدث التنويع الداخلي عندما تدخل الشركة خط أعمال مختلف، ولكن عادة ما يكون ذا صلة، من خلال تطوير خط الأعمال الجديد نفسه. وينطوي التنويع الداخلي في كثير من الأحيان على توسيع قاعدة المنتج أو السوق. وقد يحقق التنويع الخارجي نفس النتيجة؛ ومع ذلك، فإن الشركة تدخل مجال جديد من الأعمال من خلال شراء شركة أخرى أو وحدة الأعمال. عمليات الاندماج والاستحواذ هي أشكال شائعة للتنويع الخارجي.

التنويع الداخلي.

ويتمثل أحد أشكال التنويع الداخلي في تسويق المنتجات القائمة في الأسواق الجديدة. قد تختار الشركة توسيع قاعدة جغرافية لتشمل عملاء جدد، سواء داخل وطنهم أو في الأسواق الدولية. ويمكن للأعمال التجارية أيضا أن تتبع استراتيجية للتنويع الداخلي من خلال إيجاد مستخدمين جدد لمنتجها الحالي. على سبيل المثال، أرم & # x0026؛ قامت شركة هامر بتسويق صودا الخبز كرائحة للروائح. وأخيرا، قد تحاول الشركات تغيير الأسواق من خلال زيادة أو خفض أسعار المنتجات لجعلها جذابة للمستهلكين من مختلف مستويات الدخل.

وثمة شكل آخر من أشكال التنويع الداخلي يتمثل في تسويق منتجات جديدة في الأسواق القائمة. وتشمل هذه الاستراتيجية عموما استخدام قنوات التوزيع القائمة لتسويق منتجات جديدة. وغالبا ما يقوم تجار التجزئة بتغيير خطوط الإنتاج لتشمل بنودا جديدة يبدو أنها تنطوي على إمكانيات جيدة في السوق. جونسون & # x0026؛ وأضاف جونسون خط لعب الأطفال إلى خطها الحالي من المواد للرضع. وقد أضافت شركات الأغذية المعلبة خيارات خالية من الملح أو منخفضة السعرات الحرارية إلى خطوط الإنتاج الحالية.

ومن الممكن أيضا أن يكون النمو التكتل من خلال التنويع الداخلي. وستستتبع هذه الاستراتيجية تسويق منتجات جديدة وغير ذات صلة إلى أسواق جديدة. وهذه الاستراتيجية هي الأقل استخداما بين استراتيجيات التنويع الداخلي، لأنها الأكثر خطورة. وهو يتطلب من الشركة دخول سوق جديدة حيث لم يتم تأسيسها. وتقوم الشركة أيضا بتطوير وإدخال منتج جديد. ومن المرجح أن تكون تكاليف البحث والتطوير، فضلا عن تكاليف الإعلان، أعلى مما لو تم تسويق المنتجات القائمة. في الواقع، الاستثمار واحتمال الفشل أكبر بكثير عندما كل من المنتج والسوق هي جديدة.

التنويع الخارجي.

ويحدث التنويع الخارجي عندما تبدو الشركة خارج عملياتها الحالية وتشتري إمكانية الوصول إلى منتجات أو أسواق جديدة. وعمليات الاندماج هي أحد الأشكال الشائعة للتنويع الخارجي. تحدث عمليات الاندماج عندما تجمع شركتان أو أكثر بين العمليات لتشكيل شركة واحدة، ربما باسم جديد. وعادة ما تكون هذه الشركات ذات حجم مماثل. أحد أهداف الدمج هو تحقيق التآزر الإداري من خلال إنشاء فريق إدارة أقوى. ويمكن تحقيق ذلك في عملية الدمج من خلال الجمع بين فرق الإدارة من الشركات المدمجة.

وتحدث عمليات الاستحواذ، وهي شكل ثان من أشكال النمو الخارجي، عندما تفقد الشركة المشتراة هويتها. الشركة الاستحواذ تمتص ذلك. يمكن استيعاب الشركة المستحوذ عليها وموجوداتها في وحدة أعمال قائمة أو تبقى سليمة كشركة تابعة مستقلة داخل الشركة األم. وعادة ما تحدث عمليات الاستحواذ عندما تشتري شركة أكبر شركة أصغر حجما. ويسمى الاستحواذ ودية إذا كانت الشركة التي يتم شراؤها هو تقبلا لعملية الاستحواذ. (عمليات الدمج هي عادة & # x0022؛ ودية. & # x0022؛) عمليات الدمج غير ودية أو الاستيلاء العدائية تحدث عندما إدارة الشركة المستهدفة لاقتناء يقاوم يجري شراؤها.

التنويع: عمودي.

ويمكن أيضا تصنيف استراتيجيات التنويع حسب اتجاه التنويع. ويحدث التكامل الرأسي عندما تقوم الشركات بعمليات في مراحل مختلفة من الإنتاج. ويمكن تطوير المشاركة في مختلف مراحل الإنتاج داخل الشركة (التنويع الداخلي) أو عن طريق الحصول على شركة أخرى (التنويع الخارجي). ينطوي التكامل الأفقي أو التنويع على انتقال الشركة إلى عمليات في نفس مرحلة الإنتاج. وعادة ما يكون التكامل الرأسي مرتبطا بالعمليات القائمة وسيعتبر تنوعا متحدة المركز. التكامل الأفقي يمكن أن يكون إما متحدة المركز أو تكتل شكل من أشكال التنويع.

التكامل الرأسي.

وتشكل الخطوات التي يمر بها المنتج من خلال تحويله من مواد خام إلى منتج نهائي في حوزة العميل مراحل الإنتاج المختلفة. عندما تنمو الشركة أقرب إلى مصادر المواد الخام في مراحل الإنتاج، فإنه يتبع استراتيجية التكامل الرأسي المتخلفة. أفون & # x0027؛ s خط الأعمال الرئيسي كان بيع مستحضرات التجميل من الباب إلى الباب. اتبعت شركة أفون شكلا متخلفا من التكامل الرأسي من خلال الدخول في إنتاج بعض مستحضرات التجميل. ويحدث التنويع اآلجل عندما تقترب الشركات من املستهلك من حيث مراحل اإلنتاج. ليفي شتراوس & # x0026؛ وهي شركة مصنعة للملابس تقليديا، من خلال فتح متاجر البيع بالتجزئة لتسويق منتجاتها النسيجية بدلا من إنتاجها وبيعها إلى شركة أخرى للتجزئة.

ويسمح الاندماج المتخلف للشركة المتنو عة بممارسة مزيد من الرقابة على نوعية الإمدادات التي يجري شراؤها. ويمكن أيضا تحقيق التكامل المتخلف لتوفير مصدر أكثر موثوقية للمواد الخام اللازمة. ويتيح التكامل إلى الأمام لشركة التصنيع أن تتأكد من وجود منفذ لمنتجاتها. كما يتيح التكامل اآلجل للشركة مزيدا من التحكم في كيفية بيع منتجاتها وخدمتها. وعلاوة على ذلك، قد تكون الشركة أكثر قدرة على تمييز منتجاتها عن تلك التي منافسيها عن طريق التكامل إلى الأمام. من خلال فتح منافذ البيع بالتجزئة الخاصة بها، وغالبا ما تكون الشركة أكثر قدرة على السيطرة على وتدريب الموظفين بيع وصيانة معداتها.

وبما أن الصيانة جزء مهم من العديد من المنتجات، فإن وجود قسم خدمة ممتاز قد يوفر لشركة متكاملة ميزة تنافسية على الشركات التي تكون مصنعة بدقة.

بعض الشركات تستخدم استراتيجيات التكامل الرأسي للقضاء على & # x0022؛ أرباح الوسيط. & # x0022؛ الشركات في بعض الأحيان قادرة على تنفيذ بكفاءة المهام التي يؤديها الوسيط (تجار الجملة وتجار التجزئة) والحصول على أرباح إضافية. ومع ذلك، يتلقى الوسطاء دخلهم من خلال الكفاءة في تقديم الخدمة. ما لم تكن الشركة فعالة بنفس القدر في تقديم تلك الخدمة، سيكون للشركة هامش ربح أصغر من الوسيط. إذا كانت الشركة غير فعالة للغاية، يمكن للعملاء رفض العمل مع الشركة، مما أدى إلى فقدان المبيعات.

استراتيجيات التكامل الرأسي لها عيب رئيسي واحد. شركة متكاملة عموديا تضع & # x0022؛ كل بيضها في سلة واحدة. & # x0022؛ إذا انخفض الطلب على المنتج، فإن الإمدادات الأساسية غير متوفرة، أو أن المنتج البديل يحل محل المنتج في السوق، قد تتأثر أرباح المنظمة بأكملها.

التنوع الأفقي.

يحدث التكامل الأفقي عندما تدخل شركة أعمال جديدة (إما ذات صلة أو غير ذات صلة) في نفس مرحلة الإنتاج كما عملياتها الحالية. على سبيل المثال، أفون & # x0027؛ s الانتقال إلى السوق والمجوهرات من خلال الباب-- إلى-- باب قوة المبيعات المعنية تسويق منتجات جديدة من خلال قنوات التوزيع الحالية. وهناك نموذج بديل للتكامل الأفقي الذي قامت به آفون هو بيع منتجاتها عن طريق البريد (مثل الملابس والمنتجات البلاستيكية) ومن خلال متاجر البيع بالتجزئة (مثل تيفاني & # x0027؛ s). في كلتا الحالتين، أفون لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة من عملية الإنتاج.

استراتيجية التنوع.

وفرق الإدارة.

وكما هو موثق في دراسة أجرتها مارلين ولامونت وجيجر، فإن ضمان إستراتيجية تنويع الشركات تتطابق بشكل جيد مع نقاط القوة التي يتمتع بها أعضاء فريق الإدارة العليا في نجاح تلك الإستراتيجية. على سبيل المثال، نجاح عملية الدمج قد لا يعتمد فقط على كيفية دمج الشركات المشاركة، ولكن أيضا على مدى ملاءمة كبار المديرين التنفيذيين لإدارة هذا الجهد. وتشير الدراسة أيضا إلى أن استراتيجيات التنويع المختلفة (متحدة المركز مقابل التكتل) تتطلب مهارات مختلفة من جانب كبار المديرين في الشركة، وأن العوامل يجب أن تؤخذ في الاعتبار قبل انضمام الشركات.

هناك العديد من الأسباب وراء اتباع استراتيجية التنويع، ولكن معظمها يتعلق بإدارة ورغبة المؤسسة في النمو. يجب على الشركات أن تقرر ما إذا كانت ترغب في التنويع عن طريق الذهاب إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو لا علاقة لها. يجب عليهم بعد ذلك أن يقرروا ما إذا كانوا يريدون التوسع من خلال تطوير الأعمال الجديدة أو عن طريق شراء الأعمال الجارية. وأخيرا، يجب على الإدارة أن تقرر في أي مرحلة من مراحل عملية الإنتاج التي ترغب في تنويعها.

قراءة متعمقة:

أميت، R.، و J. ليفنات. & # x0022؛ مفهوم تنوع تكتل. & # x0022؛ أكاديمي أوف ماناجيمنت جورنال 28 (1988): 593 & # x2013؛ 604.

هومبورغ، C.، H. كروهمر، و J. وركمان. & # x0022؛ الإجماع الاستراتيجي والأداء: دور نوع الاستراتيجية والديناميكية المرتبطة بالسوق. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20، 339 & # x2013؛ 358.

لوكسنبر، ستان. & # x0022؛ استراتيجية التنويع تثير الشكوك. & # x0022؛ ناتيونال ريال إستات إنفستور، فيبرواري 2004.

ليون، D. W.، و W. J. فيرير. & # x0022؛ تحسين الأداء مع ابتكار سوق المنتجات: تأثير فريق الإدارة العليا. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية 14 (2002): 452 & # x2013؛ 469.

مارلين، دان، بروس T. لامونت، وسكوت W. جيجر. & # x0022؛ استراتيجية التنويع وفريق الإدارة العليا صالح. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية، خريف 2004، 361.

مونك، N. & # x0022؛ كيف تم نقل العلامة التجارية الأمريكية الكبيرة إلى ليفي & # x0027. & # x0022؛ فورتشن، 12 أبريل 1999، 83 & # x2013؛ 90.

St. جون، C.، أند J. هاريسون، & # x0022؛ ريلاتدنس، سينيرجي، أند سورديناتيون-مانوفاتورينغ. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20 (1999): 129 & # x2013؛ 145.

ما هو تنويع الأعمال؟ - استراتيجيات، تعريف وأمثلة.

حدث خطأ أثناء محاولة تحميل هذا الفيديو.

جرب تحديث الصفحة أو الاتصال بدعم العملاء.

يجب إنشاء حساب لمتابعة المشاهدة.

سجل للحصول على نسخة تجريبية مجانية.

كعضو، عليك أيضا الحصول على الوصول غير المحدود إلى أكثر من 70،000 دروس في الرياضيات، اللغة الإنجليزية، والعلوم، والتاريخ، وأكثر من ذلك. بالإضافة إلى ذلك، الحصول على اختبارات الممارسة، ومسابقات، والتدريب شخصية لمساعدتك على النجاح.

هل سبق لك التسجيل؟ تسجيل الدخول هنا للدخول.

كنت على لفة. ثابر على العمل الجيد!

مجرد تسجيل الدخول. هل لا تزال تشاهد؟

0:01 ما هو التنويع؟ 0:45 استراتيجيات و هيليب؛ 3:45 ملخص الدرس.

هل ترغب في مشاهدة هذا مرة أخرى لاحقا؟

سجل الدخول أو اشترك لإضافة هذا الدرس إلى دورة مخصصة.

تنظيم وحفظ الدروس المفضلة لديك مع الدورات المخصصة.

الدروس الموصى بها والدورات التدريبية بالنسبة لك.

ما هو التنويع؟

ويحدث التنويع عندما يطور نشاط تجاري منتجا جديدا أو يتوسع في سوق جديدة. في كثير من الأحيان، تنويع الأعمال التجارية لإدارة المخاطر من خلال تقليل الضرر المحتمل للأعمال التجارية خلال فترات الركود الاقتصادي. الفكرة الأساسية هي التوسع في نشاط تجاري لا يتفاعل سلبا مع نفس الانكماش الاقتصادي كما نشاطك التجاري الحالي. إذا كان أحد المؤسسات التجارية الخاصة بك يأخذ ضربة في السوق، واحدة من المؤسسات التجارية الأخرى الخاصة بك سوف تساعد على تعويض الخسائر والحفاظ على الشركة قابلة للحياة. وقد تستخدم الأعمال التجارية أيضا التنويع كاستراتيجية للنمو.

استراتيجيات للتنويع.

هناك استراتيجيات تنويع مختلفة قد تستخدمها الشركة. سنلقي نظرة على بعض الاستراتيجيات الأساسية.

استراتيجيتنا الأولى هي التنويع المتحد المركز. يجوز للشركة أن تقرر تنويع أنشطتها من خلال التوسع في الأسواق أو المنتجات ذات الصلة بأعمالها الحالية. على سبيل المثال، شركة السيارات قد تنويع بإضافة نموذج سيارة جديدة أو عن طريق التوسع في السوق ذات الصلة مثل الشاحنات. ومن مزايا هذا النهج التآزر الذي يمكن أن ينشأ بسبب المنتجات والأسواق التكميلية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يكون التوسع سهلا نسبيا لأن المهارات والمعرفة لتشغيل الأعمال الجديدة هي مماثلة لتلك التي تمتلكها الشركة بالفعل.

وهناك استراتيجية أخرى هي تنويع التكتلات. إذا كانت الشركة تتوسع في الصناعات التي لا علاقة لها الأعمال الحالية، ثم انها تشارك في تنويع تكتل. على سبيل المثال، فإن شركة السيارات التي نناقشها قد تقرر الدخول إلى أعمال الكمبيوتر، ومعجون الأسنان، والأعمال التجارية العقارية، والأعمال التجارية والأثاث. تنوع تكتل هو وسيلة جيدة لإدارة المخاطر طالما يمكنك إدارة فعالة لكل عمل، الأمر الذي يقودنا إلى العيب. وقد ال يكون لدى اإلدارة المهارات أو الخبرة الالزمة إلدارة المشاريع الجديدة.

على الرغم من أنه يمكنك توظيف إدارة جديدة، إلا أنه ستظل هناك مشكلات إدارية في تشغيل أنواع مختلفة من الأنشطة التجارية، مثل المنافسة بين الأنشطة التجارية المختلفة للموارد.

إفتح المحتوى.

الحصول على حرية الوصول لمدة 5 أيام،

مجرد إنشاء حساب.

أي التزام، إلغاء في أي وقت.

حدد موضوعا لمعاينة الدورات التدريبية ذات الصلة:

قد تشارك الشركات أيضا في التكامل الرأسي. هذا هو عندما تنوع الشركة من خلال شراء أو بدء الشركات التي تزود أعمالها الأصلية مع المواد الخام والمعدات وقطع الغيار والخدمات. كنت في الأساس تحاول السيطرة على العديد من مراحل الإنتاج ممكن عن طريق إزالة الوسطاء. على سبيل المثال، قد تقرر شركة السيارات لدينا شراء شركة الإطارات وشركات قطع غيار السيارات المختلفة بحيث تسيطر على كل من سلسلة التوريد الخاصة بها. والعيب الكبير للتكامل الرأسي هو الخطر الشديد. إذا انخفضت مبيعات السيارات، فإن الطلب على قطع غيار السيارات تنخفض، كذلك.

وأخيرا، لدينا التنويع الأفقي. تنخرط شركتك في تنويع أفقي من خلال التوسع في أعمال جديدة في نفس مرحلة الإنتاج والأعمال الأساسية. قد تكون الأعمال الجديدة ذات صلة أم لا. على سبيل المثال، إذا كنت تاجر تجزئة للالكترونيات، يمكنك شراء متجر بيع بالتجزئة متخصص في الملابس أو محل بقالة. على الرغم من أن الأعمال الجديدة ليست ذات صلة بالعمل الأصلي، فإنه لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة.

ملخص الدرس.

تنوع الأعمال من خلال التوسع في منتج جديد أو السوق. وقد تسعى الشركات إلى التنويع كوسيلة للنمو أو كوسيلة لإدارة المخاطر. يمكن للشركات تنويع من خلال التركيز، التكتل، التكامل الرأسي، أو التكامل الأفقي.

نتائج التعلم.

عند الانتهاء من هذا الدرس حول تنويع الأعمال التجارية، يمكن أن تكون على استعداد ل:

المعرفة الصريحة بالتنويع، بما في ذلك غرضه فهم لماذا قد تختار الأعمال التجارية تنويع مناقشة الطرق الأربعة التي يمكن للشركات أن تنوع.

لفتح هذا الدرس يجب أن تكون عضوا في الدراسة.

سجل للحصول على نسخة تجريبية مجانية.

فتح التعليم الخاص بك.

انظر لنفسك لماذا 30 مليون شخص استخدام الدراسة.

تصبح عضوا في الدراسة والبدء في التعلم الآن.

عضوا فعلا؟ تسجيل الدخول.

كسب الائتمان الكلية.

هل تعلم & هيليب؛ لدينا أكثر من 95 دورات الكلية التي تعد لك لكسب الائتمان عن طريق الامتحان التي قبلت أكثر من 2000 الكليات والجامعات. يمكنك اختبار من العامين الأولين من الكلية وحفظ الآلاف من درجة الخاص بك. يمكن لأي شخص كسب الائتمان عن طريق الامتحان بغض النظر عن العمر أو مستوى التعليم.

تحويل الائتمان إلى المدرسة التي تختارها.

لست متأكدا ما الكلية التي ترغب في حضور حتى الآن؟ الدراسة لديها الآلاف من المقالات حول كل درجة يمكن تخيلها، مجال الدراسة والمسار الوظيفي التي يمكن أن تساعدك على العثور على المدرسة التي هي حق لكم.

البحوث المدارس، الدرجات & أمب؛ وظائف.

الحصول على معلومات غير منحازة تحتاج إلى العثور على المدرسة المناسبة.

تصفح المقالات حسب الفئة.

تصفح مجال الدراسة أو مستوى درجة.

مقالات مقترحة.

مبادئ التسويق: مساعدة ومراجعة.

14 فصول | 252 دروس | 1 مجموعة بطاقات التعليمية.

الذهاب إلى ميزة تنافسية: مساعدة ومراجعة.

انتقل إلى السوق الدولية: مساعدة ومراجعة.

B2B مقابل B2C: كيف التسويق الأعمال ينبع من التسويق الاستهلاكية 5:55 تسويق الأعمال: المنتجين والموزعين والحكومات والمؤسسات 5:45 بوسينيس بايرز: شراء جديد، تعديل ريبوي، مباشرة ريبوي 3:46 بحوث التسويق: التعريف والغرض والدور في استراتيجية التسويق 9:45 كيفية إنشاء مشروع بحوث التسويق 5:57 البيانات الثانوية في بحوث التسويق: التعريف والمصادر والتحصيل 2:58 ما هو الرسم البياني المكدس بار؟ 3:04 الانتقاء الضار مقابل الخطر الأخلاقي ما هو تنويع الأعمال؟ - الاستراتيجيات والتعاريف والأمثلة 4:20 2:54.

انتقل إلى إدارة المنتج والتجزئة: المساعدة والمراجعة.

الذهاب إلى الخدمات التسويق: توتورينغ سولوتيون.

الذهاب إلى بيع واستراتيجية التسعير: مساعدة ومراجعة.

انتقل إلى استراتيجيات التسويق التجارية الصغيرة.

ما هو تنويع الأعمال؟ - استراتيجيات، تعريف وأمثلة مواد الدراسة ذات الصلة.

تصفح حسب الدورات.

تصفح حسب الدروس.

أحدث الدورات.

أحدث الدروس.

دورات شعبية.

دروس شعبية.

استكشاف مكتبة لدينا أكثر من 70،000 الدروس.

تنزيل التطبيق.

معلومات عنا.

تنزيل التطبيق.

&نسخ؛ حقوق الطبع والنشر 2003-2017 دراسة. جميع العلامات التجارية وحقوق التأليف والنشر الأخرى هي ملك لأصحابها. كل الحقوق محفوظة.

أنشئ حسابك. لا التزام. إلغاء في أي وقت.

بدء محاكمة مجانية. لا التزام. إلغاء في أي وقت.

الخطة التي حددتها:

أنت تنضم إلى:

عربة التسوق فارغة. الرجاء اختيار منتج.

وقد ساعدت دروس دراسة الفيديو أكثر من 30 مليون طالب.

الطلاب حب الدراسة.

"تعلمت أكثر في 10 دقائق من شهر واحد من دروس الكيمياء"

كسب الائتمان الكلية.

"أنا أسيد امتحان كليب وحصل على 3 وحدات دراسية الكلية!"

وقد ساعدت الدروس دراسة الفيديو أكثر من نصف مليون معلم إشراك طلابهم.

المعلمين الحب الدراسة.

"لقد غيرت مقاطع الفيديو طريقة تعليمي، وأشرطة الفيديو على دراسة إنجاز في 5 دقائق ما سيأخذني فئة كاملة".

هل كنت تعلم.

الطلاب في ظروف التعلم عبر الإنترنت أداء أفضل من أولئك الذين يتلقون تعليمات وجها لوجه.

إستراتيجية تنويع ديل & # 8217: & # 8216؛ يوم متأخر و دولار قصير؟ & # 8217؛

ميك الاستماع إلى البودكاست:

عندما أطلقت ديل أول هاتف ذكي لها في الولايات المتحدة يوم 24 أغسطس / آب، كانت مراجعات المنتجات المبكرة سيئة. مقارنة مع عدد كبير من الهواتف الذكية الجديدة أنيق المتاحة اليوم، نقاد النقاد أن الشيء الوحيد الرائع حول الهاتف & # 8212؛ ودعا ايرو & # 8212؛ كان سعرها $ 99. وقد اعتبرت الأجهزة متوسطة، نظام التشغيل & # 8212؛ يعمل على إصدار يبلغ من العمر 16 شهرا من غوغل & # 8217؛ s & # 8212؛ عفا عليها الزمن، والأجراس والهواتف الذكية المطلوبة صفارات هزيلة مخيبة للآمال.

إذا أراد ديل أن يجد جانبا مشرقا إلى الهاتف & # 8217؛ s لاول مرة، كان أنه ذهب إلى حد كبير دون أن يلاحظها أحد، لسببين. أولا، في سوق الهواتف الذكية المزدحمة على نحو متزايد، واحد جديد أكثر دخولا بالكاد يسبب تموج بعد الآن. ثانيا، تم إطالق اإلطالق من خالل حدث أكبر وأكثر دراماتيكية كان يتكشف لألسابيع في 53 مليار دوالر، وهي شركة مقرها تكساس & # 8212؛ وحرب العطاءات ضد منافسة هيوليت باكارد لمطور صغير، معروف قليلا من تكنولوجيا تخزين البيانات الراقية تسمى 3PAR. بعد أن عرضت في البداية شراء 3PAR لأكثر قليلا من 1 مليار دولار في ما يبدو وكأنه صفقة لاطلاق النار بالتأكيد في منتصف أغسطس، وجدت ديل نفسها في مواجهة مع هيوليت باكارد (هب)، الذي بلغ العرض المقابل الثاني 30 $ حصة، أو 2 مليار $. (ويبدو أن زيادة واحدة من المرجح أن تنتهي في هب & # 8217؛ ق صالح عندما كنولدجوهارتون كان على وشك نشر هذه المقالة في 1 سبتمبر). كل هذا لامتلاك شركة مع ما يقل قليلا عن 200 مليون $ في عام 2009 الإيرادات.

كل من الهاتف الذكي الباهت و 3PAR شد الحبل جعل شيء واحد واضح & # 8212؛ إلا أن دانييل أ. ليفينثال، وهو أستاذ في إدارة وارتون، لم يكن في وسع أي شيء حول محاولات ديل وإعادة اختراع نفسها من صانع أجهزة الكمبيوتر والخادم إلى شركة خدمات ومنتجات تكنولوجيا المعلومات. & # 8220؛ يبدو أن [ديل] قد فقدت ما هو جيد في كيفية العثور على فرص جديدة للاستفادة من ذلك. & # 8221؛ وهذا يتناقض بشكل حاد مع ديل من الأمس، كما يقول، الذي فاز بثقة & # 8220؛ العملاء الذين يقدرون بشكل صارم تشغيل نموذج الأعمال التجارية، & # 8221؛ والمصممة لاقتحام أجهزة الكمبيوتر بأسعار معقولة اقتصاديا مع مبكرة من الاصبع. & # 8220؛ ديل لم يحسن أي شيء رائع في القيام بذلك، & # 8221؛ كما يلاحظ. & # 8220؛ ولكن تخمين ماذا؟ لقد تغير العالم. & # 8221؛

المشكلة، وفقا ليفينثال وخبراء وارتون الآخرين، هو أن ديل استيقظت متأخرا جدا لهذا العالم المتغير، حتى مع انتزاع المنافسين هب بعيدا سوقها تحسد عليه مرة واحدة من خلال تقديم منتجات وخدمات أكثر وضوحا. مع مؤسس ورئيس مجلس الإدارة مايكل ديل مرة أخرى في منصب الرئيس التنفيذي منذ عام 2007 بعد انقطاع لمدة ثلاث سنوات، وكانت الشركة في آلام للمطالبة بحصة أكبر في الشركات ذات الهامش العالي التي تركز على الشركات & # 8212؛ مثل خدمات التخزين التي تقدم 3PAR & # 8212؛ والأسواق الاستهلاكية سريعة النمو مثل الهواتف الذكية. ولكن هل تضيف طموحات ديل & # 8217؟

ولم يقول المراقبون بعد. وعلى الرغم من الإنجازات المبكرة لنموذج أعمالها الرائد، منخفض التكلفة، & # 8220؛ ديل لديها قضايا القيادة، ولها قضايا ميزة تنافسية ولها قضايا استراتيجية، & # 8221؛ تشير إلى سيكات تشودوري، أستاذ إدارة وارتون. & # 8220؛ ترى ديل الحاجة إلى التنويع، ولكن هل ترى ضرورة التحول؟ هناك فرق كبير. & # 8221؛

في كتابهم الجديد، استراتيجية من خارج: في الاستفادة من قيمة العملاء، جورج س. يوم، أستاذ التسويق وارتون، وكريستين مورمان من جامعة فوكوا كلية التجارة في جامعة ديوك كتب أن محنة ديل & # 8217 s هو نموذجي من الشركة التي تصبح جيدة جدا في ما يفعله & # 8212؛ في هذه الحالة، تصنيع وتقديم أجهزة الكمبيوتر منخفضة التكلفة & # 8212؛ أنها تفتقد العظة من سوقها أن الشركة تحتاج إلى تغيير. وقد استسلم ديل لما يدعوه المؤلفون & # 8220؛ داخل الغطاس. & # 8221؛

& # 8220؛ ولصياغة استراتيجية تنافسية فعالة، فإننا نقول بأنك ستقف من خارج الشركة وأن تنظر إليها من خلال عدسات المنافسين والزبائن وأعضاء القناة وما إلى ذلك، & # 8221؛ يقول داي، وهو أيضا المدير المشارك لمركز وارتون & # 8217؛ ماك مركز الابتكار التكنولوجي. & # 8220؛ التي عملت بشكل جيد حقا لديل. وكانت الشركة التي ازدهرت خلال الثمانينات وجزء جيد من التسعينيات مع اقتراح واضح جدا قيمة العملاء. كان قادرا على إتقان الخدمات اللوجستية وتقديم أجهزة موحدة بأسعار وبسرعة لا أحد يمكن أن تتطابق. & # 8221؛

ومع ذلك، مثل الشركات الناجحة الأخرى، & # 8220؛ بدأ ديل في التفكير، & # 8216؛ نحن نعلم هذا السوق أفضل من أي شخص آخر، '& # 8221؛ ملاحظات اليوم. & # 8220؛ لذا تحول التركيز من & # 8216؛ خارج في & # 8217؛ [نهج] النظر في موقفها في السوق للتفكير، & # 8216؛ كيف يمكننا تحقيق أقصى قدر من الأرباح من الموارد والقدرات الموجودة لدينا '& # 8221؛ على حساب، وليس بالإضافة إلى، التفكير في ما يحتاجه عملائها.

ومع ذلك، فإن هذا النموذج منخفض التكلفة & # 8212؛ وما يشير إليه اليوم على أنه "ديل & # 8217؛ s & # 8220؛ التركيز المتجانس على الكفاءة & # 8221؛ & # 8212؛ وقد خدم بشكل جيد، وفقا للخبراء. & # 8220؛ حوالي عام 1997، عندما كان ديل الأقوى، كان يحتجز حوالي أسبوع واحد من المخزون. وكان جميع المنافسين عقد شهرين أو ثلاثة أشهر، & # 8221؛ يقول سيرغي نيتسين، أستاذ التكنولوجيا وإدارة العمليات في إنساد في فرنسا والمدير المشارك للتحالف إنسيد وارتون. & # 8220؛ التي خلقت فرقا كبيرا في هيكل التكلفة & # 8212؛ أجهزة الكمبيوتر تفقد قيمة بسرعة كبيرة. كل أسبوع أن جهاز كمبيوتر يجلس على رف مخزن، فإنه يفقد حوالي 1٪ من قيمته. لذلك كان ديل الفوز. & # 8221؛ ووفقا لتقديرات نيتسين & # 8217؛ فإن تكاليف ديل & # 8217 كانت أقل بنحو 8٪ مقارنة بالمنافسين في ذلك الوقت، مثل عب أو غيتيواي & # 8212؛ وهو الفرق الذي ساعد الشركة لتصبح رقم واحد في سوق أجهزة الكمبيوتر العالمية.

كنولدجوهارتون مدرسة ثانوية.

و اليوم؟ بعد أن اغتصبها هب كبائع بيسي أعلى، ديل يقاتل للبقاء في المركز الثاني. & # 8220؛ ديل لا تزال لديها سلسلة التوريد كفاءة. وهو يتحسن باستمرار ويخرج من أوجه القصور، & # 8221؛ يقول نيتيسين. ومع ذلك فقد تضاءلت ميزة التكلفة بنسبة 8٪ إلى حوالي 2٪ كما تعلمت شركات أخرى كيفية تحسين استراتيجيات العرض الخاصة بها. & # 8220؛ من الصعب الحصول على أي نوع من الميزة المفيدة بنسبة 2٪ لأن منتجات ديل ليست أفضل بشكل كبير أو مختلفة، أو أكثر موثوقية، ولا تقدم الشركة أي خدمة أفضل ، & # 8221؛ هو يضيف. & # 8220؛ هذا ليس كافيا للحفاظ على النمو الكبير الذي حققته ديل في عام 2000. & # 8221؛

لا أن نموها اليوم لا يحسد عليه، ولا سيما بالنظر إلى الضرب أن العديد من شركات الكمبيوتر & # 8212؛ بما في ذلك ديل & # 8212؛ خلال فترة الركود. في الربع الثاني من السنة المالية الحالية التي انتهت في 30 يوليو، ذكرت ديل أرباحا بلغت 545 مليون $ على عائدات 15.5 مليار $، مقارنة مع ربح 472 مليون $ على عائدات بلغت 12.8 مليار $ في العام الماضي. وفي الوقت نفسه، بلغ النقد وما يعادله في نهاية تموز / يوليه 13.1 بليون دولار. خلال إعلان النتائج، عزي بريان غلادين، المدير المالي لشركة ديل & أمب؛ 8217، كثيرا من النمو إلى & # 8220؛ تحديث العميل المتأخر & # 8221؛ & # 8212؛ أي أن عملاء الشركات الكبيرة يزيدون من إنفاق تكنولوجيا المعلومات بعد تشديد الحزام في عامي 2008 و 2009. وارتفعت مبيعات منتجات الخوادم والتخزين والشبكات بنسبة 43٪ لتصل إلى 4.3 مليار دولار. وارتفعت إيرادات الخدمات بنسبة 57٪ لتصل إلى 1.9 مليار دولار.

أما بالنسبة لأجهزة الكمبيوتر، فقد تمكنت ديل من التمسك بزمام المبادرة على شركة أيسر، ولكن بالكاد، حيث تم شحن 10.6 مليون جهاز كمبيوتر (بزيادة 19.1٪)، خلف هب & # 8217؛ s 14.8 مليون وحدة، أي بزيادة طفيفة عن شركة أيسر & # 8217؛ s 10.2 مليون . كما ارتفعت شحنات الملقم أيضا في الربع الثاني: وفقا لتقديرات غارتنر، كانت ديل في المركز الثاني، حيث تم شحن ما يقرب من 550،000 خادم (بنسبة 35٪)، مقارنة مع فتحة هب & # 8217 الأولى في 644،00 وحدة و عب & # 8217؛ s رقم ثلاثة فتحة في 270،000.

ومع ذلك، لا يمكن لأي شركة في قطاعات الأجهزة والبرمجيات السريعة التغير أن تأخذ حصتها في السوق أمرا مفروغا منه. وقد كان التحدي واضحا بشكل خاص في الحديث مؤخرا في سوق الكمبيوتر المحمول. وقد تنازل جميع كبار الموردين الحاليين عن حصتها في السوق إلى منافسيها العدوانية خلال الأشهر الأخيرة & # 8212؛ ثم جاء أبل & # 8217؛ ق باد في الربيع. وفقا لمحلل دويتشه بنك كريس ويتمور، ساعدت آي باد الجديد أبل مضاعفة حصتها من سوق الكمبيوتر المحمول العالمي، قفزة ديل وغيرها من البائعين من الدرجة الثانية مثل أسوس ولينوفو وتوشيبا، ونقله إلى المركز الثالث، وراء هب وأيسر.

يجري خداع من قبل أبل وتطلب الشركة الجديدة يذهب إلى قلب ديل & # 8217؛ ق النضال. ديل هو لا أبل، ويقول نيتيسين. & # 8220؛ ديل لم يخترع منتجا ملحوظا. ما فعله هو تقديم المنتج الأساسي الذي اخترع شخص آخر ولكن الحصول عليه للمستهلكين أكثر كفاءة. أن تكون أبل يتطلب أكثر قليلا. [أبل] منظم حول الابتكار. لقد تم ابتكار حياتها كلها. & # 8221؛

وهذا ما يفسر سبب رغبة ديل في التركيز بشكل أقل على الأجهزة والمزيد على الخدمات & # 8212؛ أو ما نيتيسين يدعو & # 8220؛ سيرفيسيزاتيون. & # 8221؛ تحويل المنتجات & # 8220؛ التي يتم تحويلها إلى خدمات & # 8212؛ والتي هي & # 8230؛ أصعب [بالنسبة للمستهلكين] للتجول والمقارنة مع بعضها البعض & # 8212؛ هي شعبية بين الشركات المصنعة في الوقت الحاضر، & # 8221؛ كما يلاحظ.

ديل تراهن على الاهتمام المتزايد بين عملائها من الشركات في خدمات الحوسبة السحابية & # 8212؛ الحوسبة القائمة على الإنترنت التي تمكن الشركات من الوصول إلى الموارد، مثل البرامج والتخزين، والتي مقدمي مثل ديل المضيف عن بعد نيابة عنهم. وقد تمكنت شركة ديل & # 8217 من الحصول على 1.4 مليار دولار في عام 2008 من شركة إكالوجيك (التي سجلت مبيعات بقيمة 800 مليون دولار في الأشهر الستة الأولى من السنة المالية 2011)، كما تمكنت شراكة مع شركة إمك العملاقة في مجال التخزين من البدء في تقديم خدمات الحوسبة السحابية للشركات الصغيرة والمتوسطة متوسطة الحجم.

بالنسبة لبعض الشركات، يقترح نيتيسين أن التجريد يمكن أن يكون تحولا كبيرا. & # 8220؛ يجب عليك حقا تغيير تركيزك من بيع المنتجات على المدى القصير إلى التفكير في خمس أو 10 أو 15 سنة على الطريق، وربما تجميع بعض أنواع اتفاقيات الخدمة مع العملاء الذين يشترون تلك المنتجات، & # 8221؛ يصرح. & # 8220؛ التفكير بعناية في دورة حياة تلك المنتجات & # 8212؛ ما هو نوع العقد الذي يريده العملاء من الشركات؛ يمكنك دعم العملاء مع اتفاقات الخدمة الموسعة. يمكنك تقديم نوع من الخدمات متعددة المستويات & # 8212؛ يتطلب خبرة مختلفة جدا، ولكنني لا أعتقد أنها بعيدة كل البعد عن نقاط قوة ديل الأساسية، على سبيل المثال، بيع الهواتف الذكية. & # 8221؛

العديد من عمليات الاستحواذ الأخيرة تحرك ديل أبعد من ذلك في اتجاه التجزيء. وهذا يشمل أكبر اكتساب من أي وقت مضى، صفقة 3.9 مليار $ في العام الماضي لشراء (بنسبة 68٪) إدارة تكنولوجيا المعلومات والحلول مزود نظم بيرو، التي يتم دمجها حاليا في وحدة خدمات ديل.

& # 8220؛ أنا & # 8217؛ م أتساءل عما إذا كان كل هذا قليل جدا في وقت متأخر جدا، & # 8221؛ حسب قول تشودوري. & # 8220؛ وات & # 8217؛ m مفقود بعض التحركات الجريئة. & # 8221؛ قارن عمليات الاستحواذ من ديل & # 8217؛ مع هب & # 8217؛ s، يضيف. في عام 2008، وسعت هب عروض خدماتها من خلال شراء فرونتيرنر & # 8212؛ نظم البيانات الإلكترونية & # 8212؛ لأكثر من 13 مليار دولار. بعد فترة وجيزة، اشترت شركة برمجيات أوراكل صن مايكروسيستمز للحصول على 7.4 مليار $ للدخول في سوق أجهزة الكمبيوتر للمرة الأولى. ويقول تشودوري إن ما تريد هذه الشركات القيام به هو محاكاة شركة آي بي إم التي باعت تصنيعها للكمبيوتر إلى لينوفو وتحولت إلى الخدمات عن طريق شراء برايس ووترهاوس كوبرز للاستشارات في عام 2002 بمبلغ 3.5 مليار دولار.

يوافق ديفيد هسو، وهو أستاذ في إدارة وارتون، على أن ديل لديها النفوذ والنفوذ لدفع استراتيجيتها أكثر مما كانت عليه، على الرغم من المخاوف بشأن الأوقات الصعبة المقبلة إذا تراجع الولايات المتحدة إلى الركود المزدوج. & # 8220؛ هناك اتجاه للتركيز على الربحية والعمليات، وعدم اتخاذ خطوة استراتيجية، ولكنني لا أعتقد أن المساهمين ترغب في ذلك، حتى في بيئة مثل بلدنا، & # 8221؛ هو يقول.

غير أن عمليات الاستحواذ الأصغر لشركة مثل شركة ديل لا يمكن التغاضي عنها، إلا أنها تلاحظ لورانس ج. هريبينياك، وهو أستاذ في إدارة وارتون. & # 8220؛ ولا يهم ما إذا كان الاستحواذ كبيرا أم صغيرا. والسؤال هو ما إذا كان ديل يجد شيئا ما للحصول عليه يناسب منطقيا أو يمتد استراتيجيته. هل يشتري ديل النمو ولكنه يدمر القيمة؟ & # 8221؛

كما يرى هريبينياك ذلك، في حين أن اكتساب 3PAR المنطقي كوسيلة لكل من ديل و هب لتوسيع خدماتها، والعلاوة على حد سواء كانوا على استعداد لدفع لا. ويضيف أن حرب العطاءات كانت أكثر حول سياسة هب-ديل من 3PAR. & # 8220؛ هناك & # 8217؛ s الأنا الصغيرة المعنية، & # 8221؛ هو يقترح. & أمب؛ 8220؛ هب التخلص من [الرئيس التنفيذي مارك هيرد في أغسطس] ويريد أن يثبت للعالم أنه لا يزال يمكن اتخاذ قرارات استراتيجية دون له & # 8230؛. ولا تزال ديل تريد أن تتغلب على هب بشدة لأن هب قد ضربتها في أجهزة الكمبيوتر الشخصية. & # 8221؛

فوز 3PAR، إذا نجح، سيكون توقيت جيد ل مايكل ديل. في يوليو، وافق على دفع 4 ملايين $، ووافقت الشركة على دفع 100 مليون $، لتسوية قضية اتهمت لجنة الاوراق المالية والبورصات (سيك) المديرين التنفيذيين ديل من المستثمرين المضللين حول ربحيتها. بعد شهر، في الاجتماع العام السنوي للشركة، رفض ربع المساهمين من ديل التصويت لصالح مايكل ديل & # 8217؛ إعادة انتخاب مجلس الإدارة رئيسا. هذا سبب & # 8221؛ لأنه يريد أن يظهر أنه & # 8217؛ لا يزال بخير & # 8212؛ على الرغم من أن ربع مساهميه لا يفكرون في ذلك & # 8212؛ أنه يمكن أن يفعل الكثير من الأشياء الجيدة للمساهمين، وأنها '# 8217، خطأ في اختيار له، & # 8221؛ ويلاحظ هريبينياك.

جميع الأشياء لجميع الناس.

وفقا لليوم، تحتاج ديل لشحذ تركيزها. وهو يصف الاستراتيجية الحالية كما & # 8220؛ في وقت متأخر اليوم والدولار قصيرة & # 8230 ؛. وقد تم توسيع هب وغيرها إلى خدمات أطول بكثير من ديل لديها. & # 8221؛ ويشير إلى أن جزءا من تحدي ديل & # 8217 يهتز هاجسها بالكفاءات الداخلية للتركيز على الخارج. بالنسبة إلى شركات مثل ديل، & # 8220؛ عليك الخروج والعيش مع العملاء وأعضاء القناة، والتركيز ليس فقط على ما يفعله منافسيك في أسواقك، بل أيضا على ما يقومون به في أي مكان آخر. # 8221؛

ويثير خبراء آخرون مخاوف بشأن عدم قدرة ديل على التعبير عن أولوياتها. هل الهواتف الذكية وما شابه ذلك بالنسبة للمستهلكين؟ هل هي منتجات وخدمات الشباك الواحد لعملائها من الشركات؟ هل أجهزة الكمبيوتر الشخصية وأجهزة الكمبيوتر المحمولة للجميع؟ أو قليلا من كل شيء؟ & أمب؛ 8220؛ أنا & # 8217؛ لست متأكدا مما إذا كانت ديل تحوط رهاناتها أو إذا كانت غير مؤكدة من حيث تريد أن تذهب، أو إذا كانت تريد أن تكون لاعب كبير من جميع النواحي، مثل هب التي تمتد كلا العالمين، & # 8221؛ حسب قول تشودوري. & # 8220؛ في الوقت الحاضر، يبدو أنه ليس & # 8217؛ s متأكدا من أين يمكن أن يحدث الكثير من التأثير. & # 8221؛

ديل هو & # 8220؛ تحاول أن تكون & # 8216؛ كل شيء & # 8217؛ إيت الأعمال، شركة متنوعة، & # 8221؛ ويضيف نيتيسين. & # 8220؛ المشكلة هي أنه من الصعب للغاية القيام بكل هذه الأشياء بشكل جيد. من الصعب أن نرى كيف يمكن ديل & # 8230؛ تتنافس مع كل تلك الشركات القوية التي كانت في الأعمال التجارية لفترة أطول ولها منتجات أفضل بكثير في كثير من الحالات. & # 8221؛

إنها مشكلة عندما تحاول شركات مثل ديل & # 8220؛ أن تأخذ خيارا على العديد من الشرائح المختلفة، & # 8221؛ يقول هسو. & # 8220؛ يمكن أن يكون مكلفا جدا وكذلك مربكا [لإرسال] إشارات مختلطة ليس فقط داخل المنظمة الخاصة بها، ولكن أيضا للعالم الخارجي كما هو فريد من نوعه حول ديل. & # 8221؛ ما يضيفه ديل هو أن يتذكر أنه هو & # 8220؛ لا يجب أن تتقن سلسلة القيمة بأكملها لكي تكون شركة قيمة. & # 8221؛

نقلا عن كنولدجوهارتون.

للإستخدام الشخصي:

أسسد 22 ديسمبر، 2017. knowledge. wharton. upenn. edu/article/dells-diversification-strategy-a-day-late-and-a-dollar-short/

للاستخدام التعليمي / التجاري:

قراءة إضافية.

إدارة.

هل يمكن لمزايدة ديزني التغلب على مخاوف مكافحة الاحتكار؟

وقال الخبراء إن الهيمنة في الشبكات الرياضية الإقليمية يمكن أن تقلق المنظمين، ولكن ديزني لديها الاستراتيجية الصحيحة في المحتوى والتدفق المباشر للمستهلك.

تقنية.

سياسة الإنترنت 20 سنوات في وقت لاحق: هل الولايات المتحدة الحصول على حق؟

وخلال العقدين الماضيين، تم تنظيم الإنترنت بشكل عام. ولكن على الرغم من كل التقدم، هل كان النهج الصحيح نظرا لظهور الأخبار المزيفة، والجرائم السيبرانية، وقضايا الخصوصية المزدهرة وغيرها من المشاكل الخطيرة؟

المحتوى الإعلاني.

تصميم الاقتصاد المعمم.

وتقوم الشركات المبتكرة باستكشاف استراتيجيات تعالج قضايا نهاية الحياة مقدما.

اشترك في النقاش.

لا تعليقات حتى الآن.

البقاء على علم.

الحصول على كنولدجوهارتون تسليمها إلى صندوق البريد الوارد الخاص بك كل أسبوع.